“如何激励才能形成合力”—管理卓越企业供应链高层圆桌论坛于2007年12月6日在埃森哲客户体验中心隆重举行。

        论坛中我们有幸邀请到长江商学院副院长郑渝生教授、吉百利史威士股份有限公司全球采购部总监 Herve La Faou，以及埃森哲咨询执行合伙人Jamie Bolton担任演讲嘉宾。

        中国作为全球供应链的重要环节，公司提供怎样的激励手段、如何能够鼓励供应链成员采取行动时兼顾各方利益等问题引起了越来越多企业家们的关注。阿斯利康、利乐、百胜餐饮等供应链管理高层悉数到场。

        当今日益竞争的环境下，对一个追求卓越的企业来说，供应链有多重要？

        “真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，这句话高度概括了供应链的战略重要性。哈佛《商业评论》2006年7月刊《供应链，如何激励才能形成合力》一文就此问题进行了深入分析，通过长江商学院副院长郑渝生教授在论坛上的文章解读，以及埃森哲咨询以及吉百利史威士供应链管理高层的成功案例分享让各与会业内人士从中了解、学习并共同探讨如何有效改善企业供应链组织，提升供应链管理对企业利润增值带来的作用。
 



《供应链，如何激励才能形成合力》
----哈佛《商业评论》2006年7月刊  
解读人：郑渝生

长江商学院副院长

著名供应链专家

解读要点：
一、供应链管理为何在1990年以后变得如此热门
二、供应链管理的本质在哪里
三、就目前中国的现状而言，我们到底跟供应商应该是怎样的合作关系

        供应链管理这个概念最早被提出是在90年代，它的前生是由中国著名的教授迈克先生提出的价值链这个概念。我们回顾历史，美国制造业经历了几个阶段，从100多年前关注成本控制，一直到80年代开始，注重质量要求，直到90年代，供应链管理的重要性开始显现。也就是我们所说得从卖方市场到买方市场的转变。如果我们从制造的角度看供应链，其实我们对所有制造环节要求都提高了。

        供应链管理的本质是什么？在这个社会里面竞争已经不是公司跟公司，企业跟企业的竞争，而是链与链的竞争。在这里，有两个关键词就是合作和改善，我们现在要尽可能的减少浪费，都要通过一个合作的关系；从一定意义上来说，要做管理就是创新的意思，要合作，就必须要创新。

        中国制造行业的特点在哪里？做一个企业需要有三方面要素，一个是硬件，一个是人，中国的硬件非常先进，中国的劳动力是世界上最优秀的劳动力。最后要素就是我们管理的系统。所谓管理系统讲的是企业跟企业之间的关系，很多情况下企业之间的目标是不一致的，但当进入到供应链跟供应链之间的竞争环境中，如果目标不一致，就代表着效率低下。所以只有合作，才能得到利益提升，其实也就是我们说的Win-Win的商业模式！

        现在的中国正处于一个迅速发展阶段，如何让中国的制造业迅速发展的同时，利润率也不断攀升？我们从国产海尔电器与日产TOYOTA的例子来看，海尔并不是不注重产品的质量，而是由于供应商之间价格战的竞争，海尔没有办法控制住供应商提供的零部件的质量，而后海尔再将从零件成本上节省下来的经费投入到售后服务，这样就形成了一个并不健康的生态链。对于TOYOTA来说，只有供应商的质量符合我的要求你才能成为供应商，售后服务的费用完全可以投入到零部件成本中去，使得供应商也能获利。两个完全不同的“链”，最后区别在于TOYOTA可以在全球享有品质优良的美誉，当然收益不言而喻。

        我们如何处理整个供应链环节之间的关系，激励供应链中所有成员共同创收共同发展，这值得我们思考和探讨。



“用独特的竞争优势，实现企业差异化”
----中国高绩效企业定位

演讲人：Jamie Bolton

埃森哲咨询 执行合伙人

        讲到中国公司，我们经常听到有人讲到，中国的企业非常关注价格，确实，这是有一个思维的问题，也就是怎么样能够更加的关注创造价值。我们处于一个新的世界，一个多级世界，有很多的新型发展中国家，中国，印度，巴西，俄罗斯，他们已经改变了世界的局面，涌现出了很多世界优秀的企业。其中，中国发挥了重大的贡献。而从供应链这个主题上看，首先，我们看到中国的一个变化，就是本地低成本优势的消失。过去的三四个月当中，中国取消了增值税返还的政策，显然这会对于中国采购的成本造成了影响。另外，中国的竞争局面也在发生变化，中国已经是一个相当成熟的市场，除了中国本地企业，过外企业也涌入中国。所有的一切都对中国的公司产生了很大的压力。

        但是显然，中国的公司已经意识到，战略的重要性。中石油，中国移动，它的市值相当可观，如果说这些企业能够做好它全球的供应链的话，就能够支持他们在全球范围的竞争。而中国巨大的人口数量，使得国家对产品的需求量不断增高，由此可见，我们需要重新的来思考一下，我们如何组织我们的组织，以及如何组织我们的供应链。

        从过去12个月埃森哲所做的一些研究与过去五年的研究结合，我们分析一下中国的企业的绩效。我们发现被采样的中国公司和全球的企业之间的特点：一是市场定位做的好，二，做得好的中国公司非常的关注客户，三，他们就有差异化的能力。也就是说，如果你的供应链的管理能够充分的实现统一的话，就可以获得这种差异化的能力。另外，还要建立一种以绩效为导向的文化，以及以绩效为导向的思维方式，每一个组织里面的员工都要有这样的一个思维方式，这涉及到你整个组织的激励机制，也涉及到你如何奖励你的员工，也涉及到你如何衡量你组织的绩效和成功。

        美的、中国移动这些公司他们的成功都有比较典型的模式：建立品牌、扩大运营效率、创造股东价值。正确的模式应该是这三个方面应该同时做，不能够按照一个现行的顺序一个一个的做。

        迈克波特有一句话：你必须要有独特的竞争优势，你如何来实现差异化，你有什么样的流程技术，有什么其他人所没有的？武汉钢铁研究了自己新产品的开发流程，做了一个项目叫做双高战略，一高，就是要给客户创造价值。第二个“高”就是产品开发里面要有技术含量，在这双高背后，它的供应链管理必须随之改进，如供应链应该是它总体的成本的百分之多少，确保他的工作重点和他资本的配制相一致。为了给客户提供高附加值的产品，它建立了非常有效的分销的渠道，使高附加值的产品能够在最短的时间内推向市场。

        最后一点，我们来讲一下绩效底蕴。企业是应该关注市场份额的，但也要确保供应链的流程，这就必须要有人才来发展有效的技术，中国的企业现在也希望能够通过技术来实现企业的逐渐定位和供应链的管理。

        如果郑教授所说，你如果完全搞价格战，唯一的赢家实际上就是消费者，他们获得了最低成本的产品，要改变这样的一个情况，就是让我们的企业成为高增长高利润的企业，必须要改变这种搞价格战的思维方式。中国的企业完全可以以不同的方式定位自己。如郑教授刚才讲的激励机制，这样的一种思维方式，它涉及到整个的组织的各个职能，不仅仅涉及到供应链管理这方面。中国的企业，在更快的能够调整自己内部的能力来适应市场的需求变得非常的灵活，我想这个才是企业在市场经营中的优势。



“跨国公司的国际采购之路，任重而道远”
----供应链管理案例分享


演讲人：Herve La Faou

供应链资深人士、

吉百利史威士股份有限公司 全球采购部总监

         吉百利公司是一家年营业额达84亿英镑的跨国公司，是全球第一大糖果公司。目前吉百利在上海设立的国际采购办事处负责全资采购，吉百利在全球的采购中心一个在中国，一个在印度，另外一个在巴西。

         我们可以看到，目前我们的采购中心都放在低成本的国家，希望从低成本国家采购区支持美国、加拿大以及欧洲这类高成本国家。虽然从表面上看成本在降低，但我们也可以发现由于运输距离等问题的出现，低成本采购虽然能获得益处，但也存在非常大的挑战。运输距离的增加，我们的采购周期时间加长到了四周到六周的时间，采购周期长乐，供应链缓解更差，这样就占用了我们大量的流动资金，从而影响到资产负债表的状态。因此我们必须不断解决流动资金的问题。

         另外的两个关键就是在人和国家政策。对于人这个问题，我希望我们的供应商是有职业道德的，不雇用童工、不剥削工人、保证产品质量，不模仿我们的产品设计等。这些都有利于彼此的合作和良性发展。在巴西，墨西哥等等我们都在进行采购，各国的立法也是一个问题，7月1日中国开始增值税政策的改变，这大大影响了从中国采购竞争性的问题。

         当然我们还面临很多内部挑战，我们的很多员工不了解中国，如何让他们也能够接受海外低成本国家采购，取得他们相信的同时得到他们的工作支持呢？我们会采取各种沟通方式，当人们看到的时候，眼见为实时，就相信中国的供应商的确能够给我们提供很大的优势。人最大的障碍就是思维方式的障碍，你必须要突破它。

         另外，在中西方公司当中，我们必须要协调组织，包括在中国，我们经理人和管理人员都进行了培训，在西方我们也要对我们公司的组织机构进行调整，这样可以确保我们在西方的组织能够在中国的组织之间有很好的互通。

         我们一直在不断寻求用各方式能够解决所有问题，这里面要涉及到文化，涉及到思维方式，涉及到一些具体的思维方法。通过一些具体的工作方法，能够以一种很简单的方式处理一些非常难处理的复杂问题。我非常高兴能够跟大家分享这些经验，谢谢大家。



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